People Management

This post is an introduction to people management.

Emotional Intelligence

Emotional intelligence is a term that was introduced by Peter Salovery and John Mayer in 1900.

The American psychologist and journalist Goleman developed the concept through its book “Emotional intelligence” (1990).

John Mayer’s emotional intelligence key competences:

1. Self-awareness
2. Self-regulation
3. Motivation
4. Empathy
5. Social skills

Leadership

This section is about leadership.

Weber’s Legitimacy

Weber’s domination type:

• Traditional
• Charismatic
• Rational

Max Weber introduced the concept of bureaucracy, where states and big organizations where managed by servants that where chosen based on meritocracy and vitally to avoid being discretionary chosen and fired by governants. They act based on a given rules.

Robert K. Merton criticized bureaucracy, especially the aspect that civil servants stick to stern rules instead of solving issues and adapting to new situations..

Goleman’s Leadership Styles

Goleman development a category of leadership styles. They were published in the article “Leadership That Gets Results,” published in the Harvard Business Review in March 2000.

Some assign these styles to Blake and Mouton.

Goleman’s leadership styles

1. Coercive or Autocratic
2. Visionary or Authoritative
3. Affiliative
4. Democratic
5. Pacesetting or Exemplary
6. Formative

In coercive or authocratic style, the leader demands immediate compliance and uses a “do as I say” approach. This style is directive and often involves top-down decision-making.

In visionary or authoritative style, the leader inspires and motivates by providing a clear vision and direction. They focus on the big picture and encourage others to follow their lead..

In affiliative style, the leader prioritizes emotional bonds, harmony, and building relationships within the team. They focus on creating a positive work environment.

In democratic style, the leader values collaboration and seeks input from team members before making decisions

In pacesetting or exemplary style, the leader sets high performance standards and leads by example. They expect excellence and quick results from their team.

In coaching or formative style, the leader focuses on developing individuals for the future. They provide guidance, feedback, and opportunities for growth.

Hersey & Blanchard’s Situational leadership

Situational leadership is a theory developed by Hersey and Blanchard.

It assumes that there are different levels of maturity within a team, and that the leadership style must be adapted to each style.

Level	Team Maturity Level	Style	Comment
M1	They don’t know, they don’t want	Directive
M2	They don’t know, they want	Persuasive
M3	They know, they don’t want	Participative
M4	They know, they want	Delegative

Management

Henri Fayol’s Functions of Management

Functions of Management according to Henry Fayol:

1. Planning
2. Organizing
3. Commanding
4. Coordinating
5. Controlling

Henri Fayol’s 14 Principles of Management

Henri Fayol’s principles of management

1. division of work
2. authority and responsibility
3. discipline
4. unity of command
5. unity of direction
6. subordination of individual interest to the general interest
7. remuneration
8. centralization
9. scalar chain
10. order
11. equity
12. stability of personnel
13. initiative
14. esprit de corps

The writing of principles may vary from sources.

Laudon & Laudon Pyramid

K.C. Laudon and J.P. Laudon wrote the book “Management Information Systems”, published by Macmillan, 1988. Probably the idea of the Laudon & Laudon pyramid is introduced in this book.

Levels of the L&L pyramid:

1. Senior management
2. Middle management
3. Operational management

Senior management handles strategic information while tactical management is responsible for supervision, control and coordination.

R’s of Management

According to ASTIC for CSSTIAE:

1. Restructure
2. Reengineer
3. Reinvent
4. Realign
5. Reconceptualize

Irwin Liu’s 7 R’s of management, at this external link:

1. Reengineering
2. Restructuring
3. Reorganization
4. Reinventing
5. Re-evaluating
6. Rethinking
7. Refocusing

Conflict Management

Técnicas genéricas de resolución de conflictos (desde la posición individual) :
 Asertivas: Se exponen siempre los argumentos por ambas partes de forma firme pero
respetuosa:

o Disco rayado: Se repiten los argumentos sin retroceder terreno pero haciéndose entender por la otra parte . Esto puede funcionar cuando el conflicto se produce por una mala comunicación o bien por choques de personalidad, para ev itar que el dominante intente imponerse al menos dominante.
o Claudicación simulada: Se rec onocen las necesidades y los puntos de vista del otro y se admiten como legítimos (simulando una claudicación), pero no se retrocede en nuestro punto de vista . Esto sirve cuando el otro es dominante y necesita alimentar su ego antes de poder ceder a nuestros propósitos .
o Aplazamiento asertivo: Cuando la actitud de la otra persona nos hace sentir muy
incómodos y tememos perder el control emocional , debemos abandonar la reunión y emplazar al otro a retomarla cuando estemos más tranquilos.
o Pregunta asertiva: Cuando la otra persona critica nuestra personalidad en vez de hechos concretos, conminarla a que nos dé detalles objetivos en vez de juicios de valor. De este modo, se reconduce la negociación a los hechos y se elimina la subjetividad.
o Procesamiento del cambio: Si vemos que la discusión no lleva a buen puerto, hacer una ruptura con comentarios sobre este hecho y de que hay que reconducir la negociación a la consecución de una conclusión o decisión.

 No asertivas (el otro se está comportando de forma agresiva verbalmente) :

• Limitación: Si existe violencia verbal, recriminarlo y conminar a la otra persona a que se reconduzca o se cortará la comunicación (poner límites en lo tolerable o no).
• Ignorar: No hablar o no hacer caso a la otra persona hasta que se calme o responderle con monosílabos, evasivas, etc.
• Ironía: Ridiculizar el comportamiento grosero del otro para que cese.
• Evitación: Irse, y marcar que hasta que el otro no se calme no se retomará la
• negociación.

Resumen de las Técnicas de Resolución de conflicto s en el ámbito laboral :

 Arbitraje: Cuando el conflicto es grave o la solución no debe demorarse, se puede someter a
una tercera persona (un superior normalmente) o alguien externo de gran autoridad, la toma
de decisión.
 Facilitación: Una persona neutral (mediador) ayuda a que las otras en disputa dialoguen y
resuelvan sus d iferencias de forma amable y racional, intentando satisfacer sus di stintas
demandas. El mediador no impone la solución, sólo conduce y reconduce el diálogo hasta
lograr el consenso.

 Indagación: Las partes en el conflicto requieren de la intervención de una o varias personas
neutrales para que éstas hagan sus valoraciones sobre el conflicto y emitan sus
recomendaciones, tanto para este caso como para prevenir que se repita en el futuro . Por
ejemplo existe un roce por el uso de la impresora y tras someterlo a esta técnica, se
recomienda hacer turnos o reservar la impresora a futuro para su uso.
 Mediación: Similar al de facilitador pero para situaciones que no se han podido resolver de
forma más informal y requieren de un proceso más sistemático y definido (como ocurre a
veces en la ONU con los conflictos entre países).

Social Structure

Max Weber’s Social Structure Theory

Dimensions determining social structure according to Max Weber:

• Power
• Status
• Wealthiness